赵令欢谈国企改制

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钮文新:中国经济将毁在哪?

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  前后11年,26家企业,31个项目,投资金额近170亿元,无一失手,被投资企业的总资产已超过1.7万亿元,这是弘毅投资参与国企改制的成绩单。

                        赵令欢谈国企改制

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  谈话期间,一时兴起,赵让同事拿来一套厚达一尺的、代号为N1的尽职调查报告。N1正是11年前弘毅做的第一单国企改制的项目江苏玻璃,这是弘毅的成名之作,也是赵个人最引以为傲的项目之一。

  赵令欢逐一翻开一本本功能各异的尽职报告,整个投资决策过程历历在目、清晰明了,专业和专注程度令人印象深刻。弘毅投资“事为先、人为重”(选项目、选人)的投资原则和“接地气”(合法、合理、合情)的处世之道尽在其中。

  赵令欢认为,国企改革的实质是通过改制让企业具备竞争力,其关键在于竞争性行业国有资本应该逐渐退出,而混合所有制是国企改制的有效方式,核心管理层有效持股则对企业改制后健康发展起决定性作用。

  眼下,新一轮国企改革大幕已经拉开。其中,那些带着企业成长之术、成败之道的私募股权基金备受瞩目,被认为是国企改革的重要参与主体。

  赵令欢建议,发起成立市场化的混合所有制改制基金,引入社保基金、保险资金等各种资本,由专业机构操作,推动改制顺利实施。

  以下是赵令欢与《财经》记者的访谈对话:

  《财经》:2003年弘毅成立之初即把国企改制作为公司主业之一,这出于怎样的考虑?

  赵令欢:弘毅的长处是背靠联想,柳传志是做管理出身,所以弘毅的基因里很重要的一点是通过管理创造价值,弘毅一开始就想做一个彻头彻尾的价值创造者。

  坚持价值投资者理念,各种金融工具,或者资本运作,是必要的技能技巧,但不是一个投资公司的立身之本和谋财之道。一项投资策略是通过眼光好,知道大势,在预测的基础上投资挣钱,还是靠手段高明,胆子大,通过做内幕交易去挣钱?弘毅选择前者。

  弘毅路径的核心是管理出绩效,绩效出价值,通过资本市场把价值反映为价格,所谓低买高卖是这样体现出来的。

  《财经》:当时外界怎么看你和弘毅的这种选择,有质疑和担心吗?

  赵令欢:朋友们听说联想要做投资,都觉得很奇怪。

  通常联想是选择自己内部人员担任高管,突然天上掉下来一个赵令欢,这让外界感到很惊讶。弘毅选择了国企改制的领域,知道我的人,一半是担心,担心国企改制怎么做,另一半是同情,说我傻,在国外呆太久了,不了解中国国情,但是我没有那种畏惧。

  选择国企改制,我们进行了充分的思考,经过了反复的推敲。弘毅的风格是战略之事无戏言,但不要把什么都当战略。能成为战略,就一定要坚决执行。记得后来在创业板、中小板大热的时候,公司一位MD(董事总经理)哭着跟我说,希望我们做PRE-IPO(上市前投资)项目,我说如果把时间拉得长一点,天下哪有免费的午餐?不长本事的钱我们不挣。

  《财经》:你在国企的工作经历对后来投资生涯有何影响?

  赵令欢:大家都说国企管理落后,落后恰恰是可能的投资机会。都觉得国企麻烦,我没有这种畏惧,我国企出身,曾在江苏无线电厂做车间主任,了解国企的运作。在改革开放20多年后,经过好几轮洗礼,仍然能够存活的国企肯定有特殊原因,要么是政府特别支持,提供特殊资源,要么是企业家特别能干,凭借觉悟或者灰色、灵活的手段生存。这些靠资源和本事存活下来的国企,体制机制恰恰是制约其发展的最大因素。

  有了这样认识,再来看哪些领域是行之有效,那里是劳而无功。比如管理很好的公司,你再进去就是劳而无功,因为你进去之后增加不了多少价值。所以要找管理洼地,管理又分体制、机制、战略管理、基础管理,体制机制就像开关一样,一开一关,便可能释放出很强的活力、竞争力、生产力。

  《财经》:弘毅过去11年投了31个国企项目,都成功了,至少没出过大问题,关键点何在?

  赵令欢:投资出大问题,要么是亏钱了,甚至血本无归,现在来看,弘毅还没有这样的项目,有挣得多的,挣得少的。要么是(被投资企业的员工)上街游行、示威静坐,最终不欢而散。总结弘毅成败的关键,我认为有两点:第一是接地气,拿捏好合法、合理、合情的分寸;第二点不抠,把各种钱都算足了,不省不该省的钱。

  举例来说:某国企项目,外资PE做的很专业、很尽职,他们希望划掉公司一部分无效资产,但是公司管理层怎么也不同意,因此项目无果而终。弘毅介入后发现,购进该资产是前任公司高管的决策,该高管已担任该市一把手,我们计算后,发现把这些无效资产全部兜下来之后还能获得回报,那我们就不较劲了。

  国企改制往往伴随着裁员、退城进郊,比如外资PE,他们通常认为国企效率低、冗员严重,惯常的操作手法是,按照法律裁员,账算得很精准,结果发现执行不下去,因为被裁的人不同意。就像拆迁,官方定的标准是3000元每平方米,但有的老百姓就是不干,你能咋办?

  具体到操作,弘毅要做到合法、合理,还要合情。比如员工按额定工资的75%拿工资拿了很多年,你进去后给他们买断工龄,一次性给十年75%的工资,员工可能很高兴。但如果你知道公司五年后做的会非常好,那不如今天就给他100%的工资。

  弘毅做国企改制,不省应该为历史付出成本的钱,弘毅会让退休、待岗的工人体面地、有尊严地退出。如果因为花这些钱,账就算不过来的话,那我们就不做这个项目。反过来,如果可以挣到足够多的钱,我们一定拿更多的钱来解决这些问题,历史成本一定要付,真正精明的投资人要懂得怎么算账,不要因小失大。

  事为先、人为重

  《财经》:研究表明,选择项目是决定投资成败的第一要素,弘毅选择项目的方法是什么?

  赵令欢:概括来说,叫做“事为先、人为重”。

  “事为先”就是要看行业、看企业。看行业的规律、历史、预测、竞争环境、政策环境,然后看企业在行业中的地位,尽职报告包括行业分析、业务分析、团队初步考察、专门的行业研究、深入的财务研究(这是弘毅特有的)。这些都看好了,具体投还是不投,要看团队考察和领导人考察的结果,就是“人为重”。

  当然,有时候事一般,但人很好,我们会胆子大一些。比如江苏玻璃。当时玻璃行业并不被看好,产能过剩、环境污染、政策限制,都是负面消息。

  这个项目是弘毅的一个项目经理推荐的,一开始我不看好,项目经理顶了我一句:你不是说投资是投人嘛?随后,我们按弘毅的流程考察了这家公司的领导人,然后决定投资。

  但这话反过来说就不行。事再好、人不行,我们坚决不投。弘毅70多个项目里边,有两个项目对人稍微有点犹豫,我们认为他会在我们支持和影响下改变,结果发现错了,人是不会改的。

  《财经》:弘毅评价企业领导人的标准是什么?

  赵令欢:我们对企业领导人的要求特简单:德才兼备。

  “德”,就是诚信,学习能力很强,他把企业的利益放在第一位。“才”是驾驭能力,如果一位国企一把手大公无私、关怀下属、平易待人,我们认为这很好,但是还要看他的驾驭能力,就是对企业的把控能力。一个领导人没有驾驭能力,企业便会一盘散沙。在考察江苏玻璃企业领导人时,我们试图找到能印证他驾驭能力的案例,最后找到了他临危受命、人员分流等方面的案例,我们才放下心来。

  投资者选择合作方就像结婚一样,关键不是恋爱怎么谈,而是婚后遇到困难时日子能不能过下去。如果被投资企业整天跟投资人进行各种博弈,那这个企业怎么也管不好。

  《财经》:没错,很多PE都陷入了与企业管理层、股东方博弈的怪圈,弘毅如何规避这种风险?

  赵令欢:弘毅做项目都是冲着管理层去投资的,我们和企业管理层形成战略共同体,大是大非的问题达成一致之后,我们通过绑定利益来落实战略,所以我们和管理层只有合作,没有博弈。

  实际上,风险并不是博弈,而是地方国资能否清晰准确定位自己在企业的角色,今天我们还承受着这种风险。比方说,国资可能已经不是第一大股东了,但它还停留在自己100%拥有时的状态。此外,国企高管满60岁是否退休?有没有行政级别?这些在中国都是很有意思的现象。

  以中联重科为例,湖南省已做的相当好了,做到董事会聘用高管,组织部和国资委都直管了,但有时即便如此风险也还存在。弘毅的国企改制项目都遇到了这样的难题,需要非常辛苦地解决。

  《财经》:新一轮国企改革已经拉开序幕,基金被视为一种参与国企混合所有制改革的有效主体,相比民间资本、外资,怎么理解基金的独特优势?

  赵令欢:混合所有制的实质是通过股权多元化形成更市场化的公司治理机制,不同股东代表着不同资源,把不同资源通过董事会注入到公司。

  钱和钱都一样,但是管理团队不同。以中国玻璃为例,民企显然不会进去,外资看到很多复杂的现状也不会考虑进去,国企有经验也有资本,但是没有那样的机制让它进去。专业规范的股权投资基金不是一般的资本,它是带着资源的资本,带着企业成长之术、成败之道的资本。它更有可能来发现价值洼地,并通过注入资本和管理来提升企业价值。

  核心管理层必须持股

  《财经》:有人认为,目前国企日子过得普遍不错,改革难度较大,现在是不是改革最佳时期?

  赵令欢:的确如此,目前国企日子普遍过得不错,这是跟上一轮国企改革最大的不同。整体而言,这一轮国企改制不是被迫进行,而是由于制度顶层设计引发的。

  中国国企问题不解决,经济转型就不能完成。这不是国企效率高低的问题,而是国企对经济整体的影响问题。近些年来,国企对社会资源的占用和挤出效应越来越明显。

  比如银行只愿意给国企贷款,是因为国企好吗?也许国企并不好,但是国企安全,因为有国家用信用背书,央企更是如此,国家不可能让央企倒闭。如此一来,市场对资源配置起决定性作用就做不到,经济结构调整就步履维艰。

  《财经》:新一轮国企改革的要点和难点是什么?

  赵令欢:首先,要把竞争行业和国家战略性行业区分开来。

  竞争行业的国有企业应该市场化,现在提倡的混合所有制,是竞争行业国有企业市场化的有效途径。国家认定的战略性行业就不要谈混合所有制,比如国家电网,应该由国家控制,把确保安全和服务质量放在首位。

  此外,市场化的治理结构应当包括市场化的激励机制,管理层应当持股,阳光合规,按市场价持股。最重要的,是用公开透明和制度化的方式,把管理层和企业的利益牢牢地绑在一起,使他们能真正成为企业的主人,光明正大地通过为企业谋利来实现自己的个人利益。

  这一点我想特别强调一下,核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股,就是如果把企业搞砸了,自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。

  我不主张职工全员持股,对于中层和基层员工,短期激励和奖金的方式更有效,对企业竞争力也更有帮助。

  《财经》:混合所有制的混合比例有什么讲究吗?

  赵令欢:混合所有制混的是什么?混的不是钱,混合的目的是要建立多元化的股权结构,建立市场化的治理机制和管理体制。

  混合的比例一点不重要,有拿90%股份却没有控制权的,也有拿19%却有很强影响力的。“一企一策”,不存在黄金分割率。

  从弘毅的实践经验看,国企改制后是否更新了公司治理,可以拿行政干预是否影响企业的日常决策和运作来衡量。企业应该是董事会说了算,如果改制后的企业还是政府或党委会说了算,或者企业刚改制完后,企业领导人就被一纸调令调走了,这就是没有市场化,没有对公司治理机制改头换面。

  《财经》:从历史经验看,国企改革最大的一个坎,是外界对国有资产流失的质疑,如何打消这种顾虑?

  赵令欢:到今天了,国有资产流失这个说法还是不断,为什么?因为很多人有自己的政治立场。

  一直以来,人们容易把改制激发企业活力后实现的价值提升,归因为此前对企业价值的低估,然后得出国有资产流失的结论,这实际上是对改制释放生产力的否定。好在持这样认识的人已经越来越少。

  但是改制过程的公开透明、公平公正非常重要。这其中政府的作用很关键,政府应该做好裁判员,主导制定合理的定价机制和交易程序,而不应该直接入场去做定价。国资交易要坚持公开、透明、阳光、专业等原则,一旦出现问题,政府应追责到人。

  《财经》:新形势下,国资管理体制也需要重塑,政府应如何重新定位自己的角色?

  赵令欢:首先政府要明白,竞争行业政府要放开,要交给市场,真正让竞争行业的企业有市场化的决策机制。要谨记:自己的体制是非竞争体制时,不要想着去控制竞争体制下的企业。

  有个著名的说法叫冰棍理论,处置不良资产就像卖冰棍,冰棍在手里时间长了,就融化了,时间长了,就只剩下一根儿木棒。如果只在乎冰棍是不是在自己手里,而不关心冰棍会不会化,这是不负责任的态度。一个司长、市长、省长  不会比市场里的企业家更懂得提升企业价值,要相信市场,你要管的是公开、透明、公正,确保程序正义。


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